Six Sigma

Six Sigma telah menjadi perbincangan dan bahkan telah menjadi simbol tentang kesempurnaan dibidang kualitas. Berbagai pendapat telah mengulas mengenai The Origin os Six Sigma, sebagai misal yang ada di ISix Sigma^[1] Masing-masing dengan perspektifnya. Apakah Six Sigma itu ?
Pertama, kosa kata Sigma itu memang digunakan untuk menandai hal yang sama yaitu deviasi terhadap mean atau rata-rata dalam quality control techniques.  Walter A. Shewhart^[2] adalah founding father^[3],  Statistical Process Control atau SPC.  Dalam SPC, sigma dengan notasi σ, digunakan untuk menandai satuan besar penyimpangan atau deviasi terhadap rata-rata sehingga bisa ditetapkan Upper Control Limit dan Lower Control Limit. Satuan sigma dalam SPC ini pada dasarnya sama dengan satuan sigma dalam distribusi Gauss^[4] Kurva Gaussian Normal adalah continous distribution yang termasuk dalam kelompok bell shape, dengan expected value μ dan variance σ^2. Kurva ini simterik ini menjelaskan bahwa kurva simetrik itu juga mempunyai deviasi simterik pula, yaitu  σ= ± 1, σ= ± 2, dan σ= ± 3 . Jadi, notasi σ atau yang diucapkan dengan sigma memang notasi umum yang digunakan dalam Statistik sejak jaman Gauss untuk distribusi Gauss hingga ke Walter Shewhart untuk Statistical Process Control.

Gauss distribution juga memberi gambaran luas wilayah pada masing-masing interval deviasi. Antara -1σ ke +1σ : 68.26%, -2σ ke +2σ : 95.44%, dan -3σ ke +3σ : 99.72%. Dengan demikian cukup jelas bahwa notasi σ atau sigma yang telah digunakan oleh Gauss dalam distribusinya tetap digunakan pula oleh Walther A. Shewart untuk SPC-nya. Memang ada ada berbagai macam SPC, namun dasarnya tetap sama. Penetapan parameter -  Sigma dalam SPC pada dasarnya tergantung kepada manajemen, Semakin besar  Sigma, misal 3σ berarti kontrol semakin longgar, namun sebaliknya semakin kecil Sigma misal 1σ maka semakin ketat kontrol.

Ke dua, Six Sigma Motorolla. Fenomena zero defect di Toyota Production System telah membuat gerah tim SPC Motorola. Kerja Deming, Juran, dan Crosby yang mencoba untuk menyibak fenomena Japanese Management Practices itu, masing-masing dengan preposisinya,  tampaknya belum memenuhi rasa penasaran mereka. Maka, Motorolla mengembangkan sebuah model untuk menandai tingkat pencapaian kualitas dengan meng-inovasi distribusi Gauss dan SPC. Lahirlah Six Sigma Motorola^[5].
Inovasi yang dilakukan oleh Motorola terhadap SPC nya Shewart ada dua, yaitu:
memperlebar deviasi dari 3σ menjadi 6σ. Sebagai sebuah pdf atau probability density function ^[6] pelebaran deviasi dari 3σ menjadi 6σ ini membawa digit sampai sembilan untuk 6σ.

• mengkonversi skala deviasi menjadi setara dengan skala ppm kependekan dari Part Per Milion defect. Perhatikan bahwa 6σ berarti 0.02 ppm, atau dalam satu juta parts yang dihasilkan terdapat 0.02 yang cacad. Dengan demikian, bisa dibayangkan dengan mudah bila menghasilkan satu milyar parts maka akan ada 2 parts yang tidak memenuhi spesifikasi. Bayangkan! Inilah mungkin target zero defect-nya Motorola.
  

Namun demikian, meskipun stadard deviasi digeser ± 1.5σ maka proses tidak akan mungkin lebih baik dari 3.4 ppm atau 2 ppb atau part per billion defects. Maka, standard ini selanjutnya menjadi target kemampuan Motorola dibidang  disain produk, produksi, dan pelayanan pada tahun 1992^[7]

Dalam perkembangan selanjutnya, Six Sigma telah menjadi sebuah metoda untuk contionous iprocess mprovement dengan metodologi tertentu yang dikembangkan oleh berbagai lembaga^[8]. Juga, Six Sigma yang pada awalnya dikembangkan oleh Motorola telah menjadi icon bagi jaminan kualitas sebuah lembaga konsultan. (http://fe.uajy.net/fs/as/

Push vs Pull System

Dalam disiplin ilmu Manajemen Operasi,  dikenal dua macam proses yaitu Job Shop untuk memenuhi permintaan pemesan dan Flow Shop untuk memenuhi permintaan pasar. Maka, sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dengan lingkungan budayanya, muncul paradigma Push System yaitu propoduksi berdasar rencana bukan kebutuhan yang sudah ada.
			Kunci pengendalian Push System sepenuhnya berada ditangan supervisor dan inspector. untuk menjamin bahwa persediaan dan produk yang dihasilkan seperti yang direncanakan dan dikehendaki. Pada setiap titik proses peran Inspector dan Supervisor tersebut sangat menentukan.
			Paradigma tersebut berubah sejak pratek manajemen di Gemba berorientasi pada elimnasi Muda atau Waste, yaitu segala sesuatu yang tidak mempunyai nilai tambah. Paradigma baru ini lebih memperhatikan Non Added Value yang harus dieliminasi untuk meningkatkan produktivitas sistem operasi. The new of thingking, the new way of looking.
Inspector menurut praktek di Gemba dipandang sebagai Muda atau Waste karena tidak memiliki Nilai Tambah atau Non Added Value. Inilah awal berangkat perubahan paradigma itu. Maka, Pemasok atau Supplier harus mengirim barang sesuai dengan permintaan dimana kepercayaan adalah dasarnya. Inspector dilihat sebagai Muda yang harus dieliminasi. Inilah awal perubahan yang memicu berbagai perubahan di Manajemen Operasi seperti Persediaan secukupnya, Cacad Nol,Tata Ruang, Inovasi Teknologi, dan Perilaku pekerja yang berdampak dipenurunan biaya dan bermuara di kenaikan laba serta perbaikan Return On Investment
			Gerakan Eliminasi Muda berdampak pada penghapusan fungsi Inspector yang dipandang sebagai Muda di Gudang bahan baku. dan Supplier harus memasok sesuai dengan kebutuhan operasi. Praktek di Gemba ini unik dan sangat kental dengan pengaruh budaya di Jepang dimana kepercayaan dan harga diri dijunjung tinggi
			Selanjutnya, Inspector dan Supervisordiproses juga dipandang sebagai Muda sehingga harus dihilangkan. Dikenal Jidoka atau pemberian wewenang yang lebih besar kepada mereka yang terlibat dalam proses. Menurut Allan, CEO Xerox, mereka yang paling dekat masalah adalah yang paling tahu masalah. Maka, setiap orang bertanggung jawab terhadap masalah yang muncul ditempat kerja dan lingkungannya, JIDOKA
			Setiap orang kemudian bertanggung jawab terhadap kualitas pekerjaan yangdihasilkan. Sekali lagi, dasarnya adalah kepercayaan dan nuansa budaya sangat kental dimana sangsi sosial lebih dominan dibanding sangsi administratif. Bekerja tidak baik adalah cemar diri, maka bekerja baik adalalah martabat. Jadi Supervisor dan Inspector tidak berkeliaran di Gemba karena itu akan dipandang sebagai Muda.
			Ketika proses telah baik demikian pula tahap sebelumnya, maka output proses dijamin baik sehingga Inspector produk jadi atau hasil akhir otomatis menjadi Muda. Reworkatau Scrap juga dilihat sebagai muda maka harus dihilangkan. Pertanyaannya sekarang adalah, Quality Cotrol System berada dimana?QCS berada di setiap proses yang melibatkan manusia. Mungkin istilah Total QualityManagement atau Total Quality ControlSystem menjadi lebih jelas disini.
			Ketika seluruh tahapan proses sejak input hingga ke output benar dan setiap proses ditujukan untuk  memenuhi kebutuhan proses berikutnya dimana ditahap akhir adalah konsumen, maka definisi kebutuhan dan spesifikasi output sebenarnya dibuat oleh konsumen. Inilah sebenarnya esensi dari Pull System yang merupakan anti tesa dari Push System.
			Tiga kalimat bertuah yang terpampang dalam papan besar tergantung diberbagai tempat di Gemba Honda. Artinya, tiga kalimat bertuah itu adalah sistem nilai atau values system yang harus dimiliki oleh setiap orang yang terlibat didalam proses. Ketika sistem nilai tersebut menjadi dominan maka budaya organisasi untuk bekerja baik guna menghasilkan hasil kerja yang baik menjadi sebuah kebiasaan yang dilakukan tanpa beban..
			Ketika 3 Don’t itu telah menjadi sebuah sistem nilai maka dari Pemasok hingga kebagian akhir proses sebelum produk sampai ke tangan konsumen,  setiap orang pada setiap proses dengan sub-sadarnya tidak menerima produk atau pekerjaan cacad dari bagian sebelumnya, tidak membuat produk cacad, dan tidak mengirim produk cacad ke bagian berikutnya.
			The new way of looking, the new way of thinking akhirnya menjadi sebuah pemicu perubahan yang berbeda sama sekali dari kebiasaan dan kebenaran dunia operasi sebelumnya. Akhirnya, mandat untuk eliminasi Muda itu ditandai berdampak pada Cost Reduction, Inventory Reduction, dan Quality Improvement yang memunculkan fenomena Zero Defect dan Few Inventory..

Stepping stone for other’s endeavour

Supply Chain Management

Pull System telah membuka cakrawala pemikiran baru mengenai efisiensi yang bisa ditingkatkan bila hubungan bisnis dengan supllier bisa ditata sedemikian rupa sehingga  organisasi bisa memperoleh input yang dibutuhkan tepat waktu, tetapi jumlah, dan tepat kualitas.
Maka, muncul eksplorasi baru dibidang disiplin ilmu Operations Management yang melihat setiap organisasi adalah mata rantai sistem operasi sejak hulu dimana input paling awal berasal hingga hilir dimana utput langsung dinikmati oleh pengguna akhir atau ultimate consumer. Dalam hal ini, Russell & Taylor ^[1] membuat beberapa batasan:
A supply chain is made up of the interrelated organizations, resources, and processes that create and deliver products and services to end customers.
A supply chain encompasses all the facilities, functions, and activities involved in producing and delivering a product or service, from suppliers (and their suppliers) to customers (and their customers). It includes planning and managing supply and demand; acquiring materials; producing and scheduling the product or service; warehousing, inventory control, and distribution; and delivery and customer service.
Supply chain management coordinates all these activities so that customers can be provided with prompt and reliable service of high-quality products at the least cost. Successful supply chain management in turn can provide the company with a competitive advantage.
Jadi, secara sederhana, Supply Chain Management bisa dipikirkan sebagai manajemen terhadap unit-unit produktif yang saling berhubungan dalam menghasilkan produk maupun jasa.

System 0 adalah pemasok System 1, System 1 adalah pemasok System 2, demikian seterusnya mata rantai itu terajut. Dengan demikian, domain manajemen menjadi lebih luas dan bukan hanya manajemen sistem dimana organisasi berada, tetapi juga rangkaian sistem yang dilalui oleh proses bisnis. Maka, seorang tokoh Manajemen Operasi Indonesia menyebut Supply Chain Management adalah Manajemen Operasi.
Tentu saja, model ini menghendaki cara pandang dan cara pikir baru mengenai hubungan antara produsen dan konsumen. Bentuk bisnis baru tersebut tentu saja dikehendaki berbeda dari bentuk lama dimana semangat kompetisi yang kental mewarnai diubah menjadi semangat kompetisi dalam kerjasama agar menghasilkan produk atau jasa yang semakin murah, semakin cepat, dan semakin baik.
Sebenarnya, dari sisi konsep manajemen, SCM tidak ada yang baru., paling tidak dari empat perspektif:
Pertama, di dunia ini tidak ada Single Economic Activity, kecuali dunianya Daniel Defoe^{[persepsi konsumen.}

Pull System memberi inspirasi mengenai bagaimana manajemen sub-sub sistem pemasok di-integrasikan ke manajemen sistem utama sehingga memungkinkan pasokan input tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat kelualitas. Ternyata pengalaman tersebut membuahkan hasil yang lebih baik bagi bagi sub-sub sistem dan sistem utama. Kata kunci adalah pada kepastian pesanan sehiingga resiko ketidakpastian dihilangkan.
Ke tiga, dalam paradigma persaingan menurut Porter, perusahaan dihadapkan pada iima kekuatan yaitu [1] Persaingan dalam industri, [2] Konsumen, [3] Pesaing potensial, [4] Barang substitusi, dan [5] Pemasok.

Dalam hal ini, model Porter ini menjelaskan model sebuah Industri, yaitu kumpulan dari perusahaan sejenis menurut teori ekonomi. Maka, Customer dalam model tersebut mungkin ultimate user namun mungkin pula industrial user. Karena, pada dasarnya, sebuah industri juga pasti terangkai dengan industri lain.
Maka, SCM mencoba untuk mengubah tekanan yang berasal dari Supplier dan Customer tersebut menjadi sebuah kekuatan untuk menciptakan barrier to entry dengan cara menghilangkan inefisensi pada mata rantai sistem.

Oleh karena itu, SCM menggunakan terminologi Upstream untuk mata rantai pasokan dan Downstream untuk mata rantai pengguna. Manajemen terhadap Upstream dikenal dengan PRM atau Partner Relationship Management, dan manajemen terhadap Downstream dikenal dengan CRM atau Customer Relationship Management. SCM atau Supply Chain Management mencakup kedua manajemen tersebut.

SCM dengan demikian akan melibatkan berbagai disiplin ilmu dan berbagai perspektif manajemen baik kualitatif maupun kuantitatif  untuk mewujudkan tujuan mendistribusi dan memproduksi barang dari Supplier hingga ke Customer. Teknologi Informasi, dalam hal ini, juga menjadi sarana untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut ketika data dalam jumlah sangat besar harus dipertukarkan secara cepat, akurat, dan murah.
Ke empat, menurut Game Theory, Business is a game, non zero sum games^[3]. Artinya, persaingan dalam bisnis memunculkan berbagai macam kemungkinan keseimbangan dan bukan menang-kalah. Dalam hal ini, John F Nash^[4] mengajukan proposal mengenai Coopoerative Games yang menghapus asumsi kompetisi dalam Games Theory. Dia mendapat banyak kritikan atas proposalnya dan dianggap melemahkan semangat kompetisi yang diagungkan sebagai sarana untuk mewujudkan kemakmuran.

Bila semangat kompetisi yang dipegang maka ke dua pesaing dalam tabel Game Theory diatas^[5] akan sama-sama memperoleh nilai 2, padahal ada potensi untuk memperoleh nilai yang lebih baik bagi keduanya yaitu 10, dengan syarat mereka harus mau bekerja sama. Artinya, mereka berdua sepakat untuk sama-sama menggunakan strategi satu dan tidak ada yang menciderai kesepakatan tersebut karena potensi untuk menciderai bagi keduanya cukup besar. Namun, sekali salah satu menciderai kesepakatan tersebut  maka yang lain dengan segera juga akan segera melepas kesepakatan dan persaingan akan kembali terjadi.
Jadi, dengan empat perspektif tersebut, SCM adalah sebuah perkembangan yang alami dan harus terjadi ketika sumber tidak lagi melimpah dan persaingan dirasakan akan semakin membunuh.  Bentuk-bentuk aliansi bisnis seperti Sony-Ericson, KLM-North West, Nissan-Ford, IBM-Toshiba, dll.,  menjelaskan bagaimana persaingan diubah menjadi kerjasama yang saling menguntungkan.
(http://fe.uajy.net/fs/as/

Leader and Manager

Masih banyak dimensi pemahaman mengenai Leader atau Pemimpin dan Manager atau Manajer yang berbeda, tergantung sudut pandang dan latar belakang keilmuan yang mereka miliki. Lihat pula Management untuk telaah kritis. Perbedaan ini, sampai dengan tingkat tertentu tidak menjadi masalah. Namun, ketika yang menjadi obyek pembicaraan adalah organisasi yang merupakan kumpulan dua orang atau lebih dan mempunyai paling sedikit tujuan umum yang sama, maka perbedaan pemahaman itu harus dikelola dengan baik agar esensi pemahaman terhadap proses manajerial tidak begitu kabur. Sebagai contoh, pemimpin sebuah pondok pesantren menjalankan peran manajer untuk mngelola atau manajemen pondok pesantren tersebut. Pemimpin keluarga menjalan fungsi manajemen keluarga.
Manager atau Manajer adalah orang sang yang “nggulowenthah, nyrateni, dan ngupokoro” sumber-sumber organisasi dan  sumber insani dalam organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi secara bersama. Kata “nggulowenthah, nyrateni, dan ngupokoro” mempunyai makna mengelola segala sesuatu dan memimpin manusia dalam organisasi.
Literatur klasik manajemen sejak Harold Koontz and Cyril O’Donnell hingga James Stoner telah menegaskan bahwa manajemen adalah suatu prosess.
Secara umum ada empat fungsi manajemen, yaitu Planning, Organizing, Leading, dan Controlling. Memimpin adalah padanan Leading, yang artinya memerankan fungsi kepemimpinan atau leadership. Kemampuan untuk memimpin sebuah organisasi dalam menjalankan proses manajemen akan menjadi penanda bagi manajemen sebuah unit organisasi.
Memimpin berarti berada di depan,  memenunjukkan arah, memberi contoh, menjadi tauladan dalam proses manajemen, dan menggerakkan anggota organisasi ke arah yang dikehendaki oleh organisasi . Oleh karena itu, seorang pemimpin mempunyai sumber-sumber kekuasaan

Kosa kata  manajer mencerminkan seseorang yang  mengelola sebuah unit organisasi dimana sumber insani bekerja sama untuk menggunakan sumber-sumber organisasi guna mewujudkan paling sedikit tujuan umum yang sama. Jadi, yang dikelola adalah sumber insani ketika menggunakan sumber-sumber organisasi karena manajer tidak bisa bekerja sendiri. Itulah hakekat manajemen.
Oleh karena itu, sebenarya tidak perlu lagi untuk mempertentangkan antara Leader dan Manager ketika konteks pembicaraannya adalah manajemen organisasi. Seorang manajer pasti seorang pemimpin, yaitu pemimpin yang memimpin organisasi. Tidak bisa dibayangkan bagaimana kalau seorang manajer organiisasi bukan pemimpin organisasi itu.
Pemimpin adalah orang yang memimpin, yaitu orang yang selalu berada didepan dan inisiator, ideator, inspirator bagi insan organisasi untuk bertindak dan bekerja dalam kegiatan organisasi . Maka, dalam berbagai penjelasan mengenai manajemen dikenal empat fungsi manajemen, yaitu Leading, Organizing, Leading, dan Controlling. Artinya, fungsi  leading itu melekat dalam pemahaman fungsi-fungsi manajemen..
Maka,  David T Morgenthaler^[1] merumuskan paduan Manager dan Leader itu kedalam sebuah Matrix dengan parameter Strong and Weak. Artinya, ada dimensi Weak Manager  hingga Strong Manager dan Weak Leader hingga Strong Leader. Artinya, ada empat dimensi Leader & Manager:

• Weak Manager weak Leader
• Weak Manager strong Leader
• Strong Manager weak Leader
• Strong Manager strong Leader

Yang paling ideal adalah kombinasi Strong Manager dan Strong Leader.
Literatur klasik seperti Blake & Mouton Grid [1957] dimensi concern to people dan concern to production dimana resultante dari keduanya akan menjelaskan leadership[ style . Kemudian Reddin’s 3D Leadership Model yang megembangkan model dua dimensi  Ohio studies yaitu Task-orientation dan  Relationships-orientation dan menambahkan dimensi ketiga yaitu Effectiveness untuk menandai leadership style yang tepat.
Di sisi yang lain,  Contingency Theory melihat keunikan organisasi menghendaki pendekatan yang khusus. maka, dalam leadership atau kepemimpinan  dikenal Transactional Leader yaitu Ordinary Leader atau administrative leader yaitu pemimpin yang menjalankan  business as usual. Sebaliknya, Transformational Leader adalah pemimpin yang mengantar anggotanya untuk melakukan suatu perubahan. Disini sangat jelas bagaimana pemimpin  tidak mungkin melakukan perubahan sendiri. Kemampuan untuk menggerakkan orang lain itu adalah keahlian kepemimpinan dalam suatu proses manajemen. (http://fe.uajy.net/fs/as/

MUDA dan Tata Ruang

Seiring dengan pemahanan awal tentang dua continuum proses produksi, tata ruang atau layout juga mengacu pada kedua continuum tersebut. Maka, dikenal Functional Layout dimana mesin dan peralatan ditata sesuai dengan fungsinya; Line Layout dimana peralatan atau mesin ditata sesuai dengan urutan penyelesaian produk dan merupakan sebuah dedicated system.
Tahun 1958 an Mitrofanov, S.P., 1958, “The Scientific Principles of Group Technology” menulis tentang Group Layout untuk mengerjakan produk yang serumpun. Pertanyaan Mitrofanov sederhana, yaitu “bagaimana kalau Functional Layout harus mengerjakan variasi produk yang besar dengan volume yang besar pula namun tidak cukup ekonomis untuk dikerjakan dengan Line Layout? Maka, Mitrofanov muncul dengan proposal Group Technology yaitu pengelompokan produk yang bisa dikerjakan oleh teknologi yang sama, dan kemudian disebut family of parts atau rumpun produk. Ide Group Technology tentu saja menghendaki lay out yang berbeda dari yang sudah diketahui. Maka, muncul Cellular Layout dimana mesin-mesin disusun berdasar kebutuhan teknologi yang sesuai untuk mengerjakan rumpun produk. Group lay out pada dasarnya merupkana kombinasi dari Line layout dengan Fungtional layout.
Perkembangan tata ruang terakhir sebelum muncul fenomena baru di Gemba sekitar tahun 1950 an adalah proposal Mitrofanov. Perkembangan selanjutnya setelah teknologi digital berkembang adalah Young & Green [1. Young, C. & Greene, A., Flexible Manufacturing Systems. New York, NY: AMA Membership Publication Division, 1986. p.35.]

Apa yang dikemukakan oleh Young and Green tersebut belum banyak berubah hingga tahun 2009. Perkembangan teknologi mesin cetak yang bisa menghasilkan ribuan halaman per menit tanpa plate langsung dari file dan langsung dijilid masuk di Special System, sedang perkembangan One Piece Flow masuk di Cell/Special Machine. Artinya, variasi yang ada tersebut sudah mewadahi berbagai kemungkinan variasi. Berbagai variasi model proses tersebut tentu saja menghendaki tata ruang yang sesuai dengan tuntutan model.
Dari berbagai kajian mengenai tata ruang tersebut lazim berazal dari kajian akademik. Dalam fenomena Ky’zen di Gemba,  mereka menemukan tata ruang yang mengandung

Untuk One Piece Flow Method, dimana operator bekerja mengikuti alur proses pengerjaan produk, seperti tampak dalam gambar diatas, operator harus kembali ke tempat semula setelah proses di tahap akhir. Ini menciptakan Muda transportasi. Maka, layout diubah menjad:

U layout yang mengubah line layout dalam One Piece Flow Method muncul karena muda transportasi dimana operator harus kembali ketempat awal setiap kali proses. Dengan U layout operator tidak perlu berjalan jauh untuk memulai proses lagi. Eliminasi MUDA Transportasi ini memunculkan penghematran penggunaan ruang atau space utilization.
Kasus lain penghilangan MUDA yang berujung kepada U layout adalah:

Dalam gambar diatas ada dua mesin yang digunakan dalam proses yang melibatkan dua operator. Ini dilihat sebagai MUDA of Process. Operator di akhir proses itu dianggap MUDA karena pekerjaannya bisa dirangkap oleh operator di awal proses. Maka, perubahan L layout menjadi U layout telah mengeliminasi MUDA of process.

Kunci dari layout  U adalah di Takt Time, yaitu waktu standard untuk mengerjakan pekerjaan yang diperhitungkan selaras dengan waktu standard pada rangkaian pekerjaan yang lain didalam sistem. Esensinya adalah menghilangkan Muda of Waiting, Muda of Transportation, Muda, of Process, dan Muda of Inventory.  Waktu dari satu proses ke proses berikutnya selaras. Artinya, kecepatan manusia bekerja adalah bagian dari kecepatan seluruh sistem yang sebagian mekanik. Dengan kata lain, Takt Time membuat paduan kecepatan bekerja antara manusia dengan mesin menjadi harmonis.

(http://fe.uajy.net/fs/as/)

KY’ZEN

KY’ZEN


Menurut  Wikipedia^[1]: Kaizen, dan menurut Masaaki Imai:  Ky’zen^[2].  Ky’zen terdiri dari dua huruf yaitu 改 (“ky”) dalam bahasa Jepang yang berarti berubah atau perubahan, sedang 善 (“zen”) berarti baik. Jadi, Ky’zen kurang lebih berarti perubahan menjadi lebih baik.  Dalam organisasi dimaknai sebagai perbaikan terus menerus tiada henti yang melibatkan seluruh anggota organbisasi.
Ky’zen adalah ruh bagi  The Japanese Management Practices.  Semua fenomena yang muncul di Gemba semata-mata disemangati oleh Ruh ini, karena ini bagian dari budaya masyarakat Jepang.

Perbaikan itu tidak pernah ada target, sama dengan sebelumnya berarti tidak ada perbaikan. Betapun kecil perubahan kearah yang lebih baik itu sudah cukup dari pada sama dengan sebelumnya. Misal bulan ini tingkat absensi 5%, maka bila bulan yang akan datang menjadi 4.99% itu sudah baik dibanding masih tetap 5%.
(http://fe.uajy.net/fs/as/)

Just In Time

Salah satu fenomena ilmu pengetahuan di abad 20 adalah kemunculan paradigma baru di bidang Operations Management yang dipicu oleh Japanese Management Pratices. Fenomena ini menandai kemunculan istilah Just In Time yang justru diberikan oleh para ilmuwan barat.
Istilah Just In Time sulit ditelusuri dari mana asalnya, namun ada dua peristiwa yang bisa menjadi penanda atas kemunculan fenomena tersebut. Pertama adalah kisah Taiichi Ohno yang ke Amerika pada 1950 untuk belajar ke General Motor namun justru mendapat inspirasi dari pasar swalayan disana untuk diterapkan di Toyota , dan ke dua adalah kasus industri galangan kapal di Jepang setelah perang dunia ke dua yang kekurangan permintaan atau over supply.
Ke dua fenomena tersebut menandai perubahan cara pikir dan cara padang mereka dalam praktek manajemen. Bahkan Productions and Operations Management Conference 1996 di Indianapolis perlu mengangkat tema The New Paradigm in Operations Management and The New Paradigm in Teaching Operations Management untuk menanggapi fenomena perubahan tersebut.
Inti dari Japanese Management Practices yang berkembang sejak kedua fenomena tersebut adalah perubahan dari Push System yang sebelumnya diterima sebagai sebuah kebenaran dalam manufacturing management ke Pull System. Dengan kata lain Pull System adalah anti tesa terhadap Push System. Gugatan Pull System ini kemudian menimbulkan dampak berantai terhadap setiap problem solving and decision making process yang bertumpu pada pengeliminasian Muda atau Waste yaitu segala sesuatu yang tidak mempunyai nilai tambah.
Cara pikir dan cara pandang yang baru ini sungguh revolusioner dalam melihat bagaimana produktivitas sebuah sistem harus ditingkatkan. Produktivitas adalah perbandingan antara output dengan input. Semakin besar output, given input, maka akan semakin besar produktivitasnya. Dalam sebuah sistem, perbedaan nilai output dari input disebabkan oleh penciptaan nilai dalam proses. Dengan kata lain, penciptaan nilai dalam proses membuat input bernilai tambah di output. Bila input 1000 dan output 1500 maka penciptaan nilai tambah dalam proses adalah 500. Masalahnya, didalam proses secara bersamaan diciptakan sekaligus Added Value dan Non Added Value. Cara pandang yang baru ini lebih menitik beratkan ke hasil, sehingga untuk meningkatkan Produktivitas, bukan Added Value yang ditiungkatkan, tetapi Non Added Value yang dieliminasi. Download file added_value . Silahkan memainkan simulasi file ini untuk mengetahui bagaimana jalan pikiran menaikkan produktivitas bukan dengan menaikkan Added Value tetapi dengan mengeliminasi.
.

Added Value vs Non Added Value

Nilai Tambah atau Added Value diciptakan dalam proses sehingga nilai output berbeda dari nilai input. Akan tetapi, dalam proses itu bukan hanya Added Value yang diciptakan, tetapi juga Non Added Value. Akibatnya output adalah gabungan dari Aded Value dan Non Added Value. Fenomena Japanese Management Practices, yang dipicu oleh penerapan Pull System, berusaha untuk mengeliminasi Non Added Value dalam proses sehingga output meningkat. Disamping itu, dalam konsep Pull System terkandung sebuah pesan untuk tidak mengirim Non Added Value kepada konsumen. Taguchi menjelaskan konsep ini dengan baik dalam kurva Loss Function-nya. Intinya, menghasilkan produk atau jasa sesuai dengan target value akan menghasilkan biaya terendah bagi konsumen , masyarakat maupun produsen. Sebaliknya, bila produk atau jasa dihasilkan tidak sesuai dengan target value maka salah satu pihak pasti harus menanggung kenaikan biayanya. Bisa produsen karena haru memproduksi barang atau jasa dengan biaya tinggi yang sebenarnya tidak dikehendaki konsumen, atau masyarakat/konsumen yang harus menderita karena harus membeli barang atau jasa yang tidak sesuai dengan harapannya.
The new way of looking and the new way of thinking ini secara gradual memunculkan temuan-temuan baru baru di Gemba atau shop floor atau tempat kerja. Akibat berantai dari perubahan Push System ke Pull System bisa di-identifikasi dari penurunan Biaya, penurunan Persediaan , dan perbaikan Kualitas.
Akibat lain yang muncul karena mandat pengeliminasian Muda adalah U Layout. Bukan hanya U Layout, tetapi juga konfigurasi tempat kerja baik produk maupun jasa, tak ketinggalan disain alat, meja kantor yang curve, dsb tidak lepas dari badai eliminasi Muda.
Disamping itu, usaha untuk tidak menghasilkan barang yang jelek telah menyemai penggunaan Poka Yoke, yaitu alat hasil inovasi di Gemba untuk mengurangi kesalahan. Poka Yoke bermacam-macam bentuk dan perannya. dari yang paling sederhana seperti penggunaan warna dalam Visual Management, hingga sensor yang serba otomatis dan terintegrasi.
Muda atau pemborosan bisa dikelompokkan menjadi:

• Pemborosan untuk menunggu
• Pemborosan dalam transportasi atau perjalanan
• Pemborosan memproduksi produk atau jasa yang tidak baik
• Pemborosan untuk menyimpan persediaan dalam jumlah banyak
• Pemborosan produksi dalam jumlah banyak yang tidak diperlukan
• Pemborosan dalam proses
• Pemborosan dalam beraktifitas yang tidak perlu

Pemborosan yang paling fatal adalah pemborosan karena tidak mengetahui adanya pemborosan.
Dalam perkembangannya, Just In Time yang pada awalnya muncul di Gemba, akhirnya menjadi sebuah kebenaran dalam manajemen ketika fenomena persaingan dunia menunjukkan bahwa dalam banyak fakta yang ditemukan oleh Russell, American Manufacturing Industries kalah dalam hal persaingan kualitas dengan Japanese Manufacturing Industries. Disamping itu, fenomena yang diamati oleh Michael Kidron dan Ronald Segal dalam The State of World Atlas menunjukkan bagaimana superior perkembangan produktivitas setiap jengkal tanah di Jepang terhadap Amerika.

.

Pull System

Konsep Pull System membawa perubahan makna yang revolusioner terhadap kata customer atau pelanggan. Dalam konsep Pull System, Pelanggan adalah next to us, atau siapa saja yang membutuhkan jasa atau produk kita. Sekali lagi siapa saja, jadi tidak harus mereka yang berada diluar orgabisasi. Dengan demikian pendorong ide, kegiatan, dan penentu parameter produk atau jasa seperti waktu, jumlah, disain, adalah pelanggan. Melakukan segala sesuatu seperti yang dikehendaki oleh pelanggan adalah mandat. Bila pelanggan mengehendaki hari ini dikirim telur bebek warna kuning 10 butir jangan dikirim besok warna kuning 10 butir atau hari warna hijau ini 10 butir atau hari ini warna kuning 8 butir, atau kemarin warna kuning 10 butir. Di pabrik Honda terpampang tulisan besar yang mudah dibaca dan menjadi pengingat bagi siapa saja sehingga masuk di daerah sub sadar:

• Jangan menerima produk cacad
• Jangan membuat produk cacad
• Jangan mengirim produk cacad

Jelas sekali bahwa tanggungjawab terhadap hasil atau output menjadi tanggung-renteng bagi mereka yang terlibat didalam proses dimana setiap orang bertanggungjawab terhadap hasil pekerjaannya. Dan, pelanggan itu adalah siapapun next to us, yang membutuhkan jasa atau produk kita. Hal yang di Push System tidak terjadi. Dalam konsep Pull System ini jelas terlihat bagaimana manusia adalah tumpuan utama perbaikan; tujuan dan sekaligus cara untuk menghasilkan produk atau jasa yang baik sesuai dengan harapan pelanggan. Maka, Kyzen berarti Continous Improvement Involving all organization members, sebenarnya adalah ruh bagi Just In Time.
.

PEMAHAMAN YANG SALAH PADA KONSEP  ZERO INVENTORY

Banyak yang memahami Just In Time sebagai ZERO INVENTORY. Pemahaman ini sebenarnya sama sekali tidak salah, hanya kurang tepat. Just In Time tidak mengenal Zero Inventory, tetapi few inventory. Just In Time mengenal Zero Defect. Bahkan ada yang dengan lantang mengatakan bahwa Just In Time adalah Sure Unrealistic termasuk kolega saya yang entah kulakan dari mana, atau bahkan kolega lain lebih absurd yaitu bahwa dengan Just In Time maka EOQ tidak lagi diperlukan. Waduuuh….

Kalau kita perhatikan model EOQ yang deterministik itu, maka konsep Just In Time sebenarnya sudah ada disana. Mari kita lihat dalam gambar berikut.

Q adalah Economic Order Quantity. Y adalah satu siklus pesanan. Persediaan sebesar Q pada t₀ akan habis atau sebesar nol pada saat t₂. Lead Time atau waktu datangnya pesanan sejak pesanan dibuat adalah L. Maka, saat memesan kembali atau re-order point adalah L atau t₁-t₂. Atau setelah persediaan tinggal sebesar R. Bila pesanan dibuat pada saat itu maka pada saat t₂ yaitu ketika persediaan habis, pesanaan tepat datang. Just In Time bukan? Kondisi ini akan menyebabkan Total Inventory Cost= Holding Cost + Setup Cost menjadi minimum.

Namun, Just In Time tidak murni demikian. Kalau EOQ menggabungkan P System dan Q System sehingga P dan Q selalu sama untuk setiap Y maka Pull System yang memunculkan sistem Kanban yang artinya card atau kartu hasil inovasi Taiichi Ohno setelah melihat swalayan di Amerika telah membuat Setup Cost menjadi lebih rendah.

Karena Set Up Cost lebih rendah maka kurva Setup Cost bergeser ke kiri dan akibatnya Q optimal juga bergeser ke kiri atau lebih sedikit dan Total Inventory Cost turun. Fenomena Few Inventory dalam JIT terjadi seperti ini. Jadi, JIT tidak mengenal Zero Inventory, tetapi Few Inventory. Kata yang lebih mudah dihapahami mungkin : persediaan secukupnya.

Simulasi Excel berikut ini bisa digunakan untuk melihat bagaimana perubahan itu terjadi. Turunkan Setup Cost maka fenomena few inventory, bukan zero inventory, itu akan terlihat. Kehadiran Mizusumashi dalam sistem Kanban yang dipandu oleh Andon, yaitu visual management untuk menandai kebutuhan persediaan pada setiap unit kerja dan membuat persediaan selalu tersedia pada saat dibutuhkan. Sistem ini agak berbeda dengan EOQ yang menggabungkan P System dan Q System sehingga Periode tetap dan jumlah pesanan selalu tetap, dalam sistem Kanban justru Periode selalu berubah demikian pula jumlah pesanan, sesuai dengan kebutuhan. Jadi, sebenarnya, perbedaan mendasar antara sistem Kanban dalam Just In Time dengan EOQ adalah pada sistem informasi yang menyebabkan P atau periode pesanan selalau sama dan Q atau unit yang dipesan selalau sama sehingga setup cost lebih rendah dan mengakibatkan Q bergeser ke kiri atau few inventory. Download file EOQ untuk melakukan siumulasi guna mengetahui bagaimana perubahan setup cost mempengaruhi Q optimal.

.

FENOMENA DAMPAK BERANTAI

Fenomena kemunculan Pull System yang tampak dari gejala di galangan kapal setelah perang dunia II dan inovasi Taiichi Ohno di Toyota, sebenarnya menimbulkan dampak berantai yang sekaligus terjadi pada :

• penurunan persediaan yang menyebabkan pertambahan ruang dan penghematan modal kerja.
• tepat waktu produksi yang menghilangkan berbagai pemborosan biaya seperti waktu menunggu, produksi terlalu banyak.
• tepat jumlah produksi yang menghilangkan pemborosan produksi yang tidak perlu, penghematan ruang persediaan.
• perubahan tata letak yang menyebabkan penghilangan pemborosan penggunaan ruang, transportasi, waktu.
• tepat kualitas atau sesuai dengan target value yang menyebabkan pelanggan tidak harus menerima produk atau jasa yang sebenarnya tidak diinginkan, atau produsen tidak perlu memproduksi yang sebenarnya tidak digunakan oleh masyarakat.

Perubahan-perubahan itu secara simultan berantai bisa di-identifikasi menyebabkan:

• Penurunan Biaya
• Penurunan Persediaan
• Perbaikan kualitas

Hasil dari the new way of looking dan the new way of thinking ini adalah laba yang semakin meningkat dan sebagai konsekuensi logis akan memperbaiki return on investment ketika perubahan terus menerus itu dilakakan bukan dengan menambah investasi secara signifikan. Literatur baerat menami fenomena ini dengan Lean Manufacturing dan sudah banyak perusahaan-perusahaan besar mengarah kesana.